企業數字化轉型研究（上）：數字化轉型的五個原因三大挑戰和三個重點

          數字化轉型是一個運用數字技術和新能源對企業業務持續優化的過程，在這個過程中，數字化轉型的企業能夠收獲的是體驗提升、效率提升以及模式創新。

        第壹章 | 企業數字化轉型的原因

        （一）數字化轉型是提升用戶體驗的絕佳手段

        數字化時代對企業的要求是能不能積極響應不斷變化的用戶需求，給用戶更好的體驗，解決用戶的問題。 這里的用戶不僅僅是指企業產品和服務的消費者、客戶，還包括企業內部的員工和管理者，以及其業務生態中的合作伙伴、供應商和開發者。而所謂體驗，是指用戶在和這家企業及它的產品接觸的所有時刻都是體驗，其都可以利用數字化的手段去做體驗提升。要借助數字化對用戶體驗進行升級，需要完成下面5個層級的提升。

        層級1：全量全要素的連接

        要用數字化的手段提升體驗，*一步是把線下搬到線上，通過數字化轉型帶來全量全要素的連接。

        全量，就是數量上足夠全，覆蓋所有業務對象；全要素，就是單個的業務對象的全部屬性也是齊全的。

        企業采集的數據，不僅是原有業務的數據化，從線下搬到線上，還要跨越組織邊界，去采集衍生范圍里更多、更全的開放數據，并將它們全部打通、連接，納入到同一個數字化系統中。這是利用數字化手段提升體驗的基石，是接下來要做的所有事情的必備條件。

        層級2：實時

        所謂實時，就是讓數據能夠實時呈現，主動開始“說話”，能看到，能感知到。

        層級3：隨需

        隨需，意味著動態調整，動態地將客戶的需求和生產要素進行匹配。數字化時代，規?；ㄖ普诔蔀楝F實。當數據能夠實時地被記錄、被反饋，再實時地反映到面向客戶的生產、銷售、服務中，實際上就已經來到了體驗提升的第三個層級，隨需，跟隨需求的意思。

        層級4：自助

        在數字化時代，用戶可以利用數字化手段搭建的平臺，提供的工具，自助滿足需求，由此獲得更好的體驗。

        企業都需要做經營數據分析。一般的做法就是業務部門提需求給信息化團隊，需要什么提供什么，獲取數據、建模、設計報告，都需要專業的IT人員全程參與。

        這種模式的問題是：業務主管在一線指揮作戰，想要通過數據分析作為決策依據，但從跑數據開始到拿到分析報告，周期很長，業務早都發生各種變化，拿到的分析數據都是滯后的。

        在數字化的企業中，在數據和報告之間，還應該再多一層，可以由數據產生多種模塊，自由組合成各種報告。這種模式，華為叫做卡片服務。

        卡片服務，如同最小顆粒度的樂高積木塊，每一個卡片服務都是單獨的分析模型，解決一個特定的問題，拼起來就是一份報告。如果客戶想做一份個性化的數據報告就不必去找專門的IT人員，可以自己直接打開這個自助平臺，用鼠標把已經做好的卡片拖動過來，組合在一起，就能生成想要的報告。

        這就是隨需之上的再升級，不僅能快速響應需求，還能提供工具和服務，實現用戶的自助。

        層級5：社交化

        這里的社交，指的不是用戶群互動，而是更廣義的社交，是對隨需、自助的再升級，是把主導權交在用戶手上。

        這是數字化轉型帶來的體驗提升，客戶在跟企業、產品互動接觸的過程中，從更充分的信息，到信息的可視、可感知，再到需求的快速響應和不斷強化，這是一個掌控感不斷增強的過程。

        （二）數字化轉型是提升服務效率的關鍵載體

        對企業來說，效率就是通過數字化去實現更高的產量、更好的質量、更低的成本、更快的客戶需求響應速度。但是這樣的理解，距離理解數字化和效率的真正關系，還相距甚遠。

        因為它背后隱含的意思是：數字化只是一種工具、一條路徑，幫助企業在市場上取得相對優勢，在行業里相對領先，它說的是在跟隔壁店鋪、對手企業在比較競爭。

        而數字化帶來的效率提升，可以讓效率真正成為企業競爭力的核心，將決定企業在整個市場環境中的生態位。

        在工業時代，銷售價格減去成本，再乘以數量，這就是利潤?？墒堑搅藬底只瘯r代，這個公式的后面還得再加上一個要素——流轉次數。這就是數字化時代才能解決的運營效率問題。

        工業時代：企業利潤=(銷售價格-成本)X數量

        數字時代：企業利潤=(銷售價格-成本)X數量X流轉次數

        現代企業的收入增長，不再是依靠人員，而是依靠效率。在數字化時代，需清晰地認識到，規模不可能帶來效率。事實可能恰恰相反，規模越大，效率越低。

        所以，在數字化的時代，企業必須在自己的認知版圖中，重新定義效率對企業的意義和作用。

        作用一：實現成本極大優化

        數字化將給企業帶來成本極大優化。這里的關鍵詞是“極大”，極大的優化。

        在數字化時代有一個概念叫“數字孿生”，就是把現實世界里的業務對象，在數字世界里建一個一模一樣的模型，就像雙胞胎、孿生兄弟一樣，所以叫“數字孿生”。有了數字孿生，現實世界里很難做的事，就切換到數字世界里去看它的孿生兄弟。

        舉個例子，數字化時代可能出現這樣的場景，一家制造飛機的企業，可以一架樣機都不生產就直接生產商用飛機，因為有數字化的手段去完成所有的測試、仿真，把復雜度極高的飛機還原出來。

        如果沒有數字化做支撐，這里的成本會被無限放大。

        作用二：支撐企業精準決策

        除了成本的極大優化，還有一點更為重要，數字化轉型能夠支撐精準決策，讓企業少走彎路，少犯錯誤。

        數字化轉型為企業帶來的效率提升，對成本的極大優化，對決策質量的極大提升，最終構成企業的核心競爭力。

        （三）企業數字化轉型是創新企業模式的良好契機

        數字化轉型能夠為企業帶來體驗提升，這是一個軟性的結果；帶來效率提升，這是一個硬性的結果。除了這兩點，數字化轉型還會為企業帶來結構性的變化即模式創新。

        交易模式

        交易模式創新，就是從線下到線上。企業提供給客戶的是“產品+服務”。當企業利用數字化技術，它所帶來的是體驗和效率的雙重飛躍。

        運作模式

        以前，企業大量的運作靠人工，數字化轉型后，反過來了，大量靠機器。從人工到智能，至少有三種場景，機器輔助人、人輔助機器和機器自動化。這就是企業運作模式的創新，從人工到智能。

        舉個機器自動化場景的例子。

        電網企業需要監管線路及設備，傳統的做法是運用大量的人工進行定期巡檢，不僅獲得的信息不準確，還需要耗費大量的人力物力，存在野外作業風險。

        有了數字化，現在可實現遠程巡檢，全靠機器自動化實現。數據埋點在設備和線路中，就像一顆顆探針，能夠探測到一線設備的所有動態，利用智能系統實時監測線路及設備運行情況，不需要人工干預就能提供風險預警。

        組織模式

        數字化帶來的結構性變化，到了運作模式層面，就是組織模式。

        傳統組織的一個悖論：想要效率高，風險就高，安全運行得不到保證；想要安全運行，就得在效率上有所損失。但是，借助數字化的力量，企業可形成“精兵+平臺”的組織模式。

        平臺是以共享和能力為導向的，將公司的各項能力拆解成一個個能力塊，沉淀在平臺上，共享給所有員工和業務。

        精兵是責任結果為導向的，精兵的任務是面對環境的不確定性的同時，達成業務目標。

        一家數字化程度足夠高的企業，就像變形金剛，它可以變成不同的形態應對不同的風險，解決不同的問題。之所以能變，就是因為它的能力在平臺上形成了各種能力塊，可以進行各種靈活的排列組合。

        企業治理

        數字化帶來的模式創新還將上升到企業治理的層面。

        無論國網還是南網，都是集團制公司，各省市公司是相對松散的組合，就像是諸侯制，各子公司各行其是。但通過數字化平臺的打造，公司的能力都長在平臺上，不管多少新的業務、新的公司都是在同一個平臺上長出來的，浙江公司和青海公司底層的職能平臺都是打通的。

        這種治理模式帶來的好處是：長在平臺上的能力就會不斷演進迭代，成為的能力，賦能給各個團隊。

        以財務能力舉個例子。如果是諸侯制的治理方式，100家子公司各有各的財務能力，其中絕大部分肯定是重復建設，整體迭代的速度會非常緩慢。

        但在團隊制的模式下，一家公司在一個項目上形成的財務能力，可以快速成為其他99家參考復用的能力。100家公司，每家公司做一萬個項目，就是一百萬次迭代和訓練。

        數字化帶來的這種治理模式創新，讓業務質量標準和業務能力能夠在公司各個產業、各個團隊間無障礙地流動。對外，就能讓整個業務體系高效匹配客戶的需求，對內，就會讓新業務快速生長孕育。

        所以，“皮膚”交易模式，“血肉”運作模式，“骨骼”組織模式，再加上治理模式這個“魂”，企業的模式創新才足夠完整，才能成為一個鮮活的生命體。

 第貳章 | 企業數字化轉型的三個挑戰

        數字化轉型的挑戰一數據采集：怎樣做好全量全要素連接和實時反饋

        一個企業數字化轉型的圖景是什么樣子？每個人都會有自己的答案。

        我們用電力行業的一個典型場景來進行想象：極端天氣下，某段輸電線路遭遇雷擊，供電指揮中心*一時間監測到這個異常情況，發出警報。并對輸電路線進行重新規劃調度，快速調整供電路線，保證用戶的供電。

        同時指揮平臺馬上下發搶修指令到最近的一個供電所搶修運維班，并彈出了線路坐標位置，提示問題所在，發出維修所需物品清單，要求搶修人員帶上所示物品到現場進行搶修。搶修人員開上工具車出門，指揮系統根據線路情況發出最快到達事故地點路線。到達現場后，搶修人員發現線路問題自己缺乏操作經驗，向中臺發起求助，中臺要求現場人員開啟實時視頻，并讓專家遠程進行指導操作，快速解決了問題。

        這是一個典型的數字化作戰的場景。如果抽象來看這套系統的能力，首先是出現故障的時候，系統先是作出了預警；其次在接收到預警信號后，不同職能部門能夠協同起來快速找到應對的方案，然后根據實時的數據反饋采取行動。

        這個時候，電網公司已經不再是一個簡單的數據化機構了，而是一個數字化的“智能體”。

        進化成一個“智能體”，是每一家企業數字化轉型的目標。通往這個目標的道路可能很漫長，可能有無數件事等著企業去做，但做所有事情的基礎就是它——全量全要素的連接和實時反饋。

        數字化轉型的基礎是全量全要素的連接和實時反饋。但問題在于，數據是海量的，不能胡子眉毛一把抓，企業怎么入手采集信息，才能確保真的連接了全量全要素的數據呢？

        它有三個維度，7項職能要求。

        三個維度：

        必須要從一個產品的設計態、制造態、運行態三個維度出發才能完成全量全要素的采集和連接。

        同樣是針對供電設備，需先采集設備的設計態數據，這里面包括設備器件的尺寸，設備物料都是哪些供應商提供的，設備的設計功率和性能數據等等。

        設計態之后是制造態，比如設備是在哪條產線上生產的，產線的管理員是誰，組裝時具體用了哪些物料等。

        最后是運行態數據，包括設備在使用過程中的穩定性怎么樣，使用時間是多久，設備的器件耗損情況等。

        七項職能：

        有了全量全要素的連接，還需要確保系統做到了實時反饋。要確保系統具有實時反饋的能力，則需要讓這套系統具備7項職能：預測、預警、監控、協同、調度、決策和指揮。

        以生產手機為例，企業通過連接渠道、用戶、廣告投放量等這些維度的數據，綜合預測出新手機*一批的產量，這是預測職能。

        數量定了，就進入排產制造環節，在生產過程中需要監控產線的投料情況、運行情況等等，這是監控職能。

        同時需要風險預警，比如掃描物料銘牌的時候，如果銘牌信息錯了，產線會自行判斷裝配關系不成立，給產線人員的手環發預警信息，提醒需要人工干預，這是預警職能。

        接下來，產品的制造信息也會和供應、物流協同起來。以前按訂單生產，要先入庫，等物流車來裝?，F在是直接跟物流數據協同，因為已經知道了物流車的實時位置，就可以等物流車距離工廠一定時間的時候，再安排生產，生產完就直接裝車運輸，不用再重復掃描存儲。

        在這個過程里，協同、調度、決策、指揮幾個維度的職能都有體現。

        企業把手機的全量全要素連進來了，也建起實時反饋系統了，最終實現的效果就是：現在，一旦手機的任何一個元器件有問題，都能定位到這個元器件有多少，裝在手機的哪個位置，裝了這個元器件的手機被送到了哪些用戶手里，都有哪些員工經手過？甚至可以反向追溯元器件的問題，出問題的元器件是哪個供應商，哪個批次的產品，歷史上有沒有類似的情況等等。

        任何想做或者要做數字化轉型的企業，都要把“智能體”當做自己的目標。如果沒有這個愿景，那么企業在進行全量全要素連接的時候就非常容易陷入兩個誤區：

        a. 眉毛胡子一把抓，不管數據有用沒用先全都拿過來再說；

        b. 坐在數據的金山喊窮。其實很多非數字原生企業有大量豐富的數據，但恰恰缺少通過有效的數據治理來形成數字化“智能體”的能力。

        以上就是數字化轉型企業面臨的第1個核心挑戰。

       數字化轉型的挑戰二數據保護：怎樣在安全和效率之間找平衡

        數字化轉型的基礎是全量全要素的連接和實時反饋。當所有數據都連進來了之后，企業就有了大量的數據資產，就能解決很多原來解決不了的問題。

        數字化轉型有很多好處，但潛在的安全風險也是巨大的。

        企業在轉型數字化的過程中，需要解決安全和效率這對矛盾。要想解決這個問題，企業必須建立起三層認知。

         第 1層認知，數字化轉型時代，企業要把安全的活兒干細。

        一家企業需要從“五不兩可”來抓網絡安全和數據保護的工作。

        “兩可”指的是可追溯和可恢復?！拔宀弧笔侵腹ゲ贿M，看不見，看不懂，拿不走，毀不掉：

        “攻不進”是指外面的黑客無法通過邊界入侵進入企業的系統，對邊界最簡單的理解就是各種外邊界應用、郵箱和賬號密碼等；

        “看不見”說的是黑客看不到企業的核心資產，比如說黑客攻擊國網，重點是盜取國網的客戶用能數據，但國網已經提前對客戶用能數據做了深度隔離，黑客在系統里看不到任何客戶用能數據相關的內容；

        “看不懂”主要指加密和偽裝技術，達到的效果是，黑客即便看到了某項核心數據，也不會認為這項數據很關鍵；

        “拿不走”，強調的是企業要能感知到自己的數據資產是否被黑客轉移或者挪動，一旦出現異常情況，企業要有一套阻隔的系統，防止數據被拿走。

        “毀不掉”，針對摧毀等高危操作進行實時告警與阻隔。

        “可恢復”，比如一旦企業的數據被破壞，系統可以恢復到多少天以前的，多長時間可以恢復。

        “可追溯”，當遭遇黑客攻擊時，企業可采取反制措施，能更好地掌握黑客是誰、來自哪里、有什么意圖。

        系統化作戰

        第2層認知是，數字化轉型時代，企業安全必須要靠系統化作戰。

        從黑客找短板的邏輯來看，一個企業如果只確保核心資產的安全是遠遠不夠的，必須要形成一個系統，把與客戶、合作伙伴、供應商等對接的賬號等周邊最容易被忽略的元素全部納入進來，實行系統化防范。形成系統之后，黑客一旦對非核心資產發起攻擊，本身就是攻擊核心資產的一個先行信號。

        安全問題沒有終點

        第3層認知是，數字化轉型時代，安全問題沒有終點。

        企業在數字化轉型中追求的網絡安全和數據保護，它并不是一個安全的概念，而是一個相對安全的概念，安全問題是攻防雙方展開的一場永恒博弈。你只要比別人快半步，你就可以為自己爭取很大的時間，然后利用這段時間把未知的風險轉變為已知的風險，再去尋找抵御風險和提升防御能力的方法。

        數字化轉型的挑戰三業務決策：怎樣才能讓數字化真正指導行動

        全量全要素的連接和實時反饋是基礎，以及完善網絡安全和數據資產保護是入門條件。而企業數字化轉型，還有一個核心化的調整，是企業如何基于數據建立生產運營和決策系統。

        麥肯錫在2018年出過一份報告，其調研了全球1793家企業后發現，只有20%的企業認為自己的數字化轉型是有成效的，它們覺得公司的績效和組織能力因為數字化轉型提升了。

        埃森哲和國家工業信息安全發展研究中心在2020年發布了一份專門針對中國企業的研究報告，報告發現只有7%的中國企業說自己數字化轉型成功了，它們在數字化基礎上建立的新業務發展很快，過去三年已經貢獻了公司超過一半的收入。

        全球20%和中國7%的成功率，這說明絕大多數企業在數字化轉型的時候都遭遇了失敗，或者成果不顯著。

        為什么企業的數字化轉型這么難？

        數字化并不是一連就成、一連就智能的，而是要把著力點放在指導業務運營和決策上，也就是這些連進來的數據要怎么用。

        過去在信息化時代，企業建立起來的ERP系統、CRM系統等，其實只是數據的堆疊，就像一個個獨立的煙囪，是事后的記錄系統，距離指導具體業務怎么做還有點遠，所以，數字化轉型的真正價值也就發揮不出來。

        要讓數字化轉型后為企業發揮真正的價值，需要讓數字化真正指導企業業務決策。要做到這一點，要讓這個系統自動化的行動，卷入更多的人，更多的設備。

第叁章 | 企業數字化轉型的三個重點

        數字化轉型的重點一：自動化的行動

       數字化不是信息化，而是直接指導行動。

        信息化時代的工作方式，是給員工全量的信息逐條去處理，效率非常低。而數字化時代的工作方式，是直接指導行動。以合同審核為例，信息化時代，在做訂單履行的時候，負責這塊業務的員工，每天都會面臨一大堆客戶發來的合同，他們上班的*一件事就是打開電腦看一下有多少個合同號，然后一個一個地點開合同號去查看訂單的狀態，是正常還是有風險。數字化轉型之后，訂單履行崗的同事的工作不再是簡單地識別和標記有風險的合同，而是更進一步，去給這些有風險的合同找解決方案。因為現在的系統自動把有風險的合同給挑出來了。員工每天打開電腦看到的不是全量的合同，而是那些自動顯示有風險或者異常的合同，并且系統還能主動告訴員工合同的異?？赡軄碜杂谑裁喘h節。這樣一來，員工直接就可以行動起來了。這就是數字化區別于信息化的地方，它不是給員工一大堆的信息，而是自動指導員工完成訂單履行這個行動。

        數字化轉型的重點二：卷入更多的人

        數字化的本質是從信息到自動化的行動，但數字化導向行動不僅僅是自動化，數字化比自動化深刻是因為它在應用層可以卷入越來越多的人。換句話說，數字化系統不只是決策者能用，而是產業鏈上的所有人都能用。這是第二點新認知。交管中心的信息化大屏，最早只是為少數決策者服務的，也就是交管中心警察的決策工具。數字化轉型后，信息化大屏升級為地圖導航系統，這個應用系統可以讓每一個使用城市道路的人用，無論是出租車司機還是上班的普通市民，每個人都可以利用地圖App進行導航。對企業來講也一樣，數字化系統并不只是讓一家公司的CEO用，或者只讓一個生產車間的負責人來用，或者是讓一些專業人士來用的，而是企業內部生產線上的每一個人，上下游供應鏈上的每一個人甚至是顧客，都可以利用這個系統，來給自己的業務提供決策參考。產業鏈上的所有人都被納入企業的數字化系統里。

        數字化轉型的重點三：卷入更多的設備

        數字化不只是在應用層卷入越來越多的人，還要把越來越多的設備也卷入進來，即萬物互聯?；氐角懊嬲f的城市交通管理的例子，一開始只是警察通過監控信息大屏來控制紅綠燈，再往下一步就是手機導航應用，每一個人都成為了決策和應用的主體。但這并不是數字化的最終結果。如果把城市交通的全價值鏈打通，未來就應該和路上跑的每一部汽車再打通，不用司機導航，汽車直接就能把人送到我想去的目的地，這也就是自動駕駛。所以，數字化是一個軟硬件設備不斷被卷入的過程。在智慧交通的場景里，數字化先是卷入了基礎的道路交通系統，然后再變成手機上的應用，再往前一層就要卷入汽車和硬件廠家，數字化也在這個過程中得到深化。放到企業的業務里，這個邏輯同樣適用。數字化的應用系統，一定要把智能化、自動化的裝備和工具納入進來，因為應用系統往往是通過裝備和工具來體現的。

        數字化不是信息化，信息化的終點是決策者，數字化的終點是直接行動。

        數字化是從信息到行動的不斷挺進，會不斷卷入全價值鏈上的各個環節。

        數字化應用系統不只是卷入所有人，還會卷入所有設備。

        這就是數字化轉型企業面臨的第三個核心挑戰。