企業數字化轉型研究（下）：數字化轉型的五個基礎和三個保障

第壹章 | 企業數字化轉型的五個基礎

      （一）企業數字化轉型要轉意識：為什么數字化轉型必須一把手親自干

        做數字化轉型必須要有戰略性的高度，遠不是上一套系統、用一套自動化設備那么直接和簡單。數字經濟時代，以客戶為中心，滿足客戶需求要有全面的協同能力。這就需要企業一把手親自參與。為什么一把手一定要把數字化轉型的任務扛在自己肩上？因為有三張圖在一把手的腦子里：

        D1，用戶價值圖，這是對外，你要理解你的用戶；

        D2，業務演進圖，這是對內，你要理解你的業務方向；

        D3，架構生長圖，這是對未來，你要理解這家企業要變成什么樣。

        這三件事情是沒有人可以為一把手代勞。    

        所以，要想數字化轉型，首先要對外看，有“用戶價值圖”，對內看有“業務演進圖”，對未來有“架構生長圖”，有這樣的全局性思維，才可能成功。數字化轉型必須讓一把手親自參與。不是因為有權威、有地位，說話別人會聽，真正的原因在于，在數字化轉型過程中，這三張圖只在一把手這個“船長”的腦袋里，別人沒法替代。

        用戶價值圖

        為用戶解決問題，為用戶帶去價值，這是數字時代企業的立命之本。

        數字化轉型不能丟給IT部門自己干，不是IT團隊能力不行，而是因為對企業來說，IT是一個縱向的能力。要解決具體的業務問題，為用戶創造價值，還需要橫向的業務能力也參與進來。

        有“用戶價值圖”，才能跳出部門單一的維度，不被技術、業務等具體問題束縛，而是綜合各個方面來看問題，才能真的為用戶解決問題。但用戶價值圖不是在哪個部門手中，而是超越于部門之上。

        業務演進圖

        任何一個企業，只要到達了一定的規模之后，不同業務部門之間就會出現利益沖突。但對企業這個整體來說，一個業務部門看到的都是眼前的局部，很難跳出自己的業務角色，更不可能考慮企業發展的“第二曲線”。

        企業必須有超越業務主管的角色，不只是關注業務的現狀，更能對業務的演進心中有數。這個人，只能是一把手。一把手帶著業務演進這張圖，親自參與企業的數字化轉型，不只是簡單地做一個網站，把線下搬到線上，而是從企業運作模式上進行通盤考慮，利用數字化帶來的能力，去發掘企業新的競爭力，重構新的業務流程。這是一家企業能夠生存，能夠轉型，能夠持續創新的關鍵所在。

        架構生長圖

        所謂架構，就是企業的內在基因?；蛴惺裁醋饔媚?？企業每天都要面對市場帶來的很大的不確定性，如果市場稍有變化，企業就做出應激反應，或者在各種趨勢里隨波逐流，這樣的企業很難長大。

        想要不斷成長，持續發展，就需要確定性?；虻淖饔镁驮谶@里，它能夠為企業在風云變幻的外部環境下，提供確定性，專注于成長。

        架構生長圖，是一張描繪未來業務愿景的藍圖。怎樣才能成為更好的自己，長大以后應該什么樣，這件事別人無法定義，只有“船長”心里才有。

        數字化轉型是一個持續看向未來的過程，是一個動態的過程。

        （二）企業數字化轉型要轉組織：為什么IT能力必須建在業務上

        企業數字化轉型，需要業務IT一體化，就是把技術能力建在業務上，由業務主管擔任負責人，業務人員和技術人員一起成立數字化的團隊。技術人員不再是單獨的一個部門，而是成為具體業務部門的一部分，形成一種長期固定的組織形式。這樣的組織形式能發揮三個作用：糾偏、預判和生長。

        ①糾偏

        首先個作用，就是糾偏。

        數字化轉型需要圍繞著“業務主導、IT使能”這個核心，技術必須懂業務規則才能施工，業務必須和技術的流程相配合。如果這雙方不在一起工作，技術的落地一定會在具體實施的過程中走樣、變形。只有指導員和官兵們在一起，新的思想、前線的戰況，才能互相同步。

        ②預判

        把技術能力建在業務上，還有一個作用：預判。

        以前，需要和業務開會，業務人員用兩個小時告訴他，這到底是個什么需求，在解決客戶的什么問題，為什么很重要。但會開完，這位技術人員可能也是似懂非懂。因為距離前端客戶太遠了。

        這還只是提需求環節，更別說其他情況了，這位技術人員收到的信息永遠是滯后的，甚至可能是失真的。

        而當把IT能力建立在業務上時，技術人員每天就和業務坐在一起，看業務是怎么工作的，看自己做出來的產品業務是怎么使用的。對技術人員來說，他對業務需求的感知不僅會同步，還會超前。因為他是從技術的思路出發解決問題的，可能業務還沒意識到這個環節可以靠技術來優化，這位技術人員就已經想到了。

        ③生長

        技術人員身上具備的技術能力、數字化思維，在這樣的組織模式下會被成倍的放大，甚至可能為企業帶來意料之外的能力提高。

        這種組織模式下，能力不是封閉固化的，而是在不斷生長的。這就是第三個作用。

        以前的組織模式，是供給依賴型，技術能力有多少，業務問題就解決多少。但現在這種組織安排下是業務主導，技術能力可以根據業務需求生長。

        技術已經成為驅動企業發展的能力要素，這已經是共識。但是，很多企業沒有意識到，人在哪兒，能力就在哪兒。以往的組織形式之所以沒辦法在數字化轉型中發揮作用，就是因為忽略了：能力是長在人身上的。

        傳統企業很容易守著一套老思想，認為技術就是碼農，就是伺候機器的，這就是在把技術人員當工具。企業也因此損失了自己的創新能力。企業要做數字化轉型，必須破除工具思維，把重點放在“人”身上。

        （三）企業數字化轉型要轉方法：數字化轉型的施工次序分哪三步

        數字化轉型是個復雜的系統工程，企業需要循序漸進，那這個循序漸進的次序是什么？

        定義一個清晰的業務對象，是D1步。比如企業的用戶、合同、知識。企業想管理什么、想讓什么為業務產生價值，就圍繞什么進行數字化。從業務對象開始，抽取出業務過程，是D2步。這一步也能看出來企業前面定義的業務對象合不合適，業務對象一定是可以抽取出業務過程的。業務對象衍生出了業務過程，企業想復用這個過程，提高效率，這還需要D3步，就是業務規則。

        數字化轉型不是針對業務的，更不是針對職能、部門的。數字化是針對業務對象的、業務過程和業務規則的順序逐級展開的。        其中對象的數字化需要數據工程師，過程的數字化需要代碼工程師，規則的數字化需要算法工程師。企業的數字化轉型的這三步，難的就是把業務對象定義出來。這個業務對象不能是一個一成不變的物體，得是個活生生的、不斷成長的活物。

        比如港口要數字化，它的業務對象是什么呢？是一艘艘的貨船？是船上的貨物？是港口的裝卸工人？都不是。如果這么定義，那我們總覺得港口就是地圖上的一個節點。

        當我們以不斷成長的活物來定義業務對象是，我們可以將港口數字化的對象定義為航線。

        圍繞著航線，我們就可以把航線分類，比如海運航線，客運航線，再把每個航線的每一個集裝箱數字化。只有圍繞著航線，才能把所有的數字化資源全都歸納到一個對象里面。這么定義完，港口就不再是地圖上的一個節點，而是遍布海洋的一張網。港口也不再只是個港口，而是一家航運服務公司。

        數字世界不是一天建成的。企業得先把業務對象定義出來，然后讓它在解決問題的過程當中，依次按過程、規則的邏輯自然展開。

        （四）企業數字化轉型要轉文化：怎樣才能讓員工愿意共享

        數字化轉型要求數據能夠貫通，但傳統企業各部門之間壁壘深厚，如何做到讓員工愿意共享呢？數字化轉型，必須要轉文化。

        數字化轉型中的轉文化，轉的是各自為戰、不開放共享的文化。建立一個鼓勵共享的機制，讓員工將分享知識和幫助他人變成一種自然的義務，才能使知識順暢地流動起來。

        文化要轉型，評價體系也必須改變。要想讓員工更愿意共享，一把手就要把獎勵分到那些愿意共享的人頭上。愿意共享的人多了，形成了氛圍，才能說企業在文化上轉型了。 除了鼓勵，還需要進行處罰，對于不愿意共享的人和團隊，公司需要有懲罰措施。

        文化就像是空氣，需要持續不斷地維護。轉文化不是一下就轉過來的，它一定是一個長期工程。

        （五）企業數字化轉型要轉模式：怎樣讓企業的新舊系統跑好一場接力賽

        對企業一把手來說，有了當好“船長”的意識，也知道了組織模式該怎么轉變，掌握了數字化轉型的次序和方法，也明確了各自為戰的文化要轉向開放共享的文化。

        但是，真正開始實施的時候，直接擺在眼前的挑戰就是過去的應用系統一大堆，這些舊系統該怎么處理？

        數字化轉型需要企業一把手轉變的工作模式，其實就是三個通：

        數據通，舊系統不需要推倒重來，打通數據，穩定運行；

        平臺通，建立同源共享的數據平臺，新舊系統之間的數據語言一致；

        未來通，基于數據，用新的技術和管理模式來重構業務流程，重塑用戶體驗。

        數據通

        對非數字原生企業來說，全部推倒，重構一遍，當然不行。不僅成本很大，還造成了對經驗的浪費。

        這就要求企業的一把手轉變工作模式。以前，業務應用系統獨立運作，數據也是割裂存在于這些應用系統中?，F在，數據成為企業的重要資產，一把手就得轉變工作思路，用“數據通”的方式，復用歷史系統的數據資產，正確看待數據，用好數據，讓數據發揮價值。面向用戶界面，打造出全新的體驗。如同進行一場長跑比賽，老運動員不必直接換下場，它們可以把積累的經驗傳遞下去，讓企業贏得比賽。

        平臺通

        數字化轉型的工作模式里，通過數據平臺來實現新舊系統的順利交接，無論是老系統還是新系統，數據要都能在同一個數據平臺上被調取、被分析和被共享，這就是“平臺通”。

        整個公司圍繞業務對象把數據打通，建立在一個同源共享的數據平臺上。數據拉通之后，任何一個員工或者部門，在授權范圍內想要調取公司的信息，都能看到授權范圍內的完整、準確的數據。

        這樣一來，公司的數據平臺就可以提供各種增量服務了，比如平臺可以把合同分解成不同模塊，包括合同號、合同金額、合同期限等等，然后提供自動生成客戶合同。再比如，基于完整準確的合同數據，平臺可以提供一個風險預警的服務。

        舊的業務系統要保證穩定運行，同時用統一語言構建起來的數據接力棒，和新系統對接，讓新舊聯合起來，發揮更大能量。

        未來通

        要基于新的技術和新的管理模式，用數字化方式重新定義面向未來的業務，重構業務流程，這就是“未來通”。

        對于企業一把手來說，就得有更大的視野，不只是要掌控新老運動員當下的狀態，還要知道目前這條賽道上發生的一切，更要有站在終點線、贏在終點線的視角，看整個賽場局勢的能力。這樣，才能讓新的運動員用更智能、更前沿的方式往前跑，才可能為企業跑出一個新的賽道。

第壹章 | 企業數字化轉型的三個保障

        （一）企業數字化轉型要瞄準用戶：怎樣才能做到真正的以用戶為中心

        數字化是給用戶用的。而每天、每時、每刻都在和企業的數字化產品打交道的用戶是企業自己的員工。員工只有在自己享受到了“以用戶為中心”帶來的優質服務后，才能為客戶、合作伙伴、消費者帶去同樣高質量的服務。

        在選擇服務對象時，企業需要以時間價值高的用戶體驗為中心。企業除了把握好“以用戶為中心”，還有第二個關鍵詞：體驗。

        要實現真正的以用戶為中心，就必須把焦點從“功能”上移開，轉而瞄準“體驗”。一個好的體驗需要具備兩個核心：極簡，操作起來不能復雜，越簡潔越好；流暢，操作方式不能磕磕絆絆，得流暢。 以用戶為中心，要給用戶好的體驗，做到了簡潔流暢，還需要幫助用戶成功，也就是使能用戶。

        什么叫使能？以員工經常會面對的工作場景為例：

        集團新推出一個政策要員工學習掌握，以便能夠給客戶解答。傳統的做法是組織班會培訓，或者在企業辦公平臺上，整理一堆幫助文檔，讓員工自己查看。但這種做法的效果如何呢？通過調研可以發現，這些幫助文檔有很大一部分壓根沒人看過。

        這就是沒有做到使能用戶，沒有幫助用戶成功。

        使能用戶應該是什么樣？就是從“人找知識”，變成“知識找人”。

        數字化的企業不只是有搜索引擎，有幫助文檔，還需要推薦引擎，并對知識和用戶做了畫像，把合適的知識推送到合適的員工面前。

        比如，新員工不知道如何發起跨部門協作，系統就把通訊錄推薦到他面前，也把協作文檔發送給他；剛剛晉升的團隊領導，自己還沒來得及想管理的事兒，系統就已經自動把團隊管理的課程推薦到他面前；銷售談好了客戶，系統就會推送合同模板，供他選擇。

        這些服務，不只是簡潔、流暢了，而是在為員工的成長和發展提供幫助。這就是高層次的用戶體驗。

        以用戶為中心要瞄準用戶的體驗，這里的體驗不是某個局部的體驗，而是全局的體驗。

        想明白這一點以后，怎么保障數字化項目始終圍繞全局體驗展開？就是“組織保障+制度設計”。

        所謂組織保障，就是企業需要有一個獨立的機構，它能夠始終站在全局視角，確保數字化項目是符合全局體驗的。一旦項目跑偏，它要做出仲裁，及時糾正。這個機構的成員一定要是來自各個業務的代表，這樣才可以做到立場不偏不倚。

        所謂制度設計，就是對需求的裁決要有一套評估方法，比如場景夠不夠全、業務覆蓋夠不夠廣、數據測算邏輯有沒有道理等等。

        通過人和機制組合，來確保數字化項目是真正圍繞全局體驗不斷展開。

        數字化轉型的個儀表盤是“以用戶為中心”。通過兩大關鍵詞掌握它，一個關鍵詞是“用戶”，而且要注意區分所有用戶和時間價值更高的用戶。在企業內部，時間價值高的是作戰部隊，數字化轉型要優先滿足他們的需求。

        還有一個關鍵詞是“體驗”，要聚焦在用戶的體驗上，而不是產品的功能上。如果數字化產品能夠用起來簡潔、流暢，還能使能用戶、尊重用戶，關注企業的全局體驗，不跑偏，那就能夠給用戶帶去高質量的體驗。

        牢記并抓住這兩大關鍵詞，就能真的做到以用戶為中心。

        （二）企業數字化轉型要對準業務：怎樣確保數字化為業務所用

        在數字化轉型過程中，確保數字化沒有偏離業務目標，才能讓數字化轉型保持良性的發展。

        對準業務場景

        首先，“對準業務”后面其實還有兩個至關重要的字——“場景”。做數字化要對準業務，其實是要對準業務的場景。在企業內部，業務場景主要指的是企業經營的方方面面，比如制造企業的生產線、倉儲管理、客戶服務、員工的工位等等，都屬于業務場景。

        對準業務場景強調的是，企業開展各項工作的時候，會遇到什么樣的問題，要怎樣采取行動，以及這樣做能帶來什么價值。

        如果做一個數據大屏，只是展示數據，不支持預警，也不支持作業這些具體的行動的話，那它的作用本質上還是停留在過去層層發通知的工作方式上，并沒有實質的進步。但現在，它能讓企業用更短的時間發現問題，還能用更短的鏈條解決問題，這才是對準業務的價值，也才是數字化帶來的根本變化。

        大大小小的業務場景也有很多很多，每個業務場景還能不斷細分。怎么確定該對準哪些業務場景呢？

        要抓主要矛盾的主要方面！ 在做數字化轉型時，企業不可能全都同時做到數字化，數字化轉型需要一步一步走。那在具體做決策時，對準業務的場景作戰，到底是哪個場景呢？在兩個業務場景面前，先做哪個，后做哪個？

        簡單直接的判斷方法，就是抓主要矛盾的主要方面。舉個例子。假設你現在是一家酒廠的老板，面對的業務場景，光是酒的產品線，就又可以拆分成生產、加工、倉儲、運輸、銷售等等，同時都實現數字化，難度有點大，那先選哪個做呢？這時就得先考慮主要矛盾。對酒廠來說，釀酒工藝復雜，生產加工環節的數字化是有風險的，糧食蒸煮、投料、發酵、取酒等等，主要靠人工。這通常是一家造酒企業的獨門手藝，也是很難數字化的部分。所以，這就不是主要矛盾。

        對酒廠來說，不論是已經生產出來的瓶裝酒，還是生產酒的原材料，都事關重大，必須得有完善可靠的倉儲。這就是這家酒廠現在做數字化應該抓住的主要矛盾。比如可以靠數字化倉庫控制，實現恒定的溫度、濕度，等等。

        那如果再往下細分，倉儲也有很多業務場景需要考慮，矛盾的主要方面是什么呢？

        釀酒靠的是基酒，這個基酒就像是酒的坯胎，酒的生產全靠它。所以，倉儲中核心的場景就是確?；频陌踩?。如果基酒出了問題，比如被污染了，著火了，那后果不堪設想，危及的可是整個酒廠的生命線。

        這個時候，酒廠數字化的步就是對倉庫建立一套數字化安防系統，不僅能感知到倉庫的溫度濕度，還能對電力、消防等多個維度實時監控，更高效地保障基酒倉儲的安全。

        就這就是抓主要矛盾。這樣一來，能有次第的解決企業面對的問題，不至于亂了陣腳。而且，主要矛盾存在的地方，往往也是容易出效果的地方，解決好了，也會讓后續的數字化轉型看到樣板，獲得動力。

        人、錢、機制三管齊下

        數字化轉型必須要有技術人員，但不能只有技術人員，還有兩類人也要參與進來：業務人員和運營人員。

        讓業務人員參與，不是為了讓他們管理項目，而是因為他們往往是設計業務的人。不僅知道現階段業務怎么做，還知道下階段業務該往哪兒走，這對于數字化的項目來說是不可或缺的部分。

        讓運營人員參與，因為他們是未來用這個數字化產品的人，他們參與整個過程，才能保證產品終能被用在實處。

        在組建這個作戰部隊的時候，要注意做好溝通，尤其是要向所有參與人員普及數字化項目的價值，說明這個項目未來預計達成的效果。

        有了人，還得有錢。

        很多企業里常見的做法，就是撥一筆錢作為數字化項目專項資金。這么做的一個后果是這筆錢使用效率特別低，很不合算。為什么會這樣呢？因為錢是公司出，當然是不花白不花。這種做法還可能會導致一個更惡劣的情況出現，就是申請項目是沖著錢來的，不管項目是不是真的對業務有幫助。

        正確的用錢的方案應該是：每個業務部門承擔自己的數字化項目的成本。這樣業務部門就會仔細權衡，我的團隊有沒有數字化的場景，要不要做這個項目，怎么做才能把錢花在刀刃上。 當然，全部讓業務部門承擔，也不現實，公司一定要在集團層面對一些特定的項目注資。什么樣的項目算“特定項目”呢？

        一種是單個團隊的項目，但能帶來跨團隊的更大收益。 比如，供應鏈團隊發起了一個打標簽的項目，給設備打上數字標簽，方便識別它的各類信息。很明顯，這個標簽對下游的生產制造、銷售、配送，甚至交付服務團隊都會有幫助，那這就是企業應注資支持的“特定項目”。 還有一種“特定項目”，就是公司層面的戰略性項目。單靠少數幾個部門做不了，必須集合全公司的力量才能推進，那當然得公司出錢。 人和錢的問題都解決了，也做到了對準業務場景作戰，還必須引入第三方作為機制保障，從項目立項、執行到驗收，全流程做好評估和監管。這里的第三方，得是收益部門和審計人員一起組成。 立項階段，容易出現的情況就是業務之間“打架”，導致數字化項目重復建設，或者做出來以后，不能被有效使用。這個時候如果有第三方做評估，從項目的可行性到終落地的效果，站在公司層面做一個全方位的判斷，就能保證上面的情況不發生。 執行階段，第三方的作用很明顯，可以保證項目實施始終不偏離目標。 在驗收階段，做項目的人打分不夠客觀，得讓使用的人來作評價才夠公正，所以，得是收益部門驗收。而審計人員不僅僅是算賬，更重要的是在驗收過程中，站在第三方視角及時發現問題，在大面積投入使用前盡快迭代。這樣不僅保證了項目能夠產生確定的、高質量的結果，也是在不斷確?！皩蕵I務”真的對準了。

        在數字化過程中對準業務時，首先，必須時刻牢記，業務后面還有一個詞，場景，必須對準業務場景作戰。第二，面對各種業務場景難以決策時，企業要抓主要矛盾的主要方面。后，落實過程中，組建好作戰部隊，規劃好項目資金，還要注意引入第三方，在機制上做好保障。

        （三）企業數字化轉型要打造平臺：怎樣才能沉淀企業能力

        企業數字化轉型，是將各項能力拆解成一個個能力塊，沉淀在平臺上，共享給所有員工和業務。由此可見，平臺在企業數字化轉型中的重要意義。對于非數字原生企業來說，打造數字平臺難在哪兒呢？

         打造數字化平臺，首要解決的問題就是：數字平臺要沉淀企業的能力，到底是什么能力？ 是要沉淀企業的通用能力。比如員工用行政系統定會議室，用企業郵箱發郵件，用人事系統查工資......這些場景看上去各不一樣，但它們其實都要做同一件事，就是“用戶登錄”。而“用戶登錄”的本質是身份識別，這就是通用的能力。

        如果該被沉淀的通用能力沒有沉淀下來，會發生什么事？ 集團企業一般會有大量客服人員。企業的運行，對客服能力的需求量大。業務問題復雜度變高了，必須由專門的人解答的問題，才能正常運行。員工有什么問題了，就找對應的客服就行。聽上去挺好對不對？其實不是，這樣的用戶體驗很不好。 因為每個條線各有各的客服熱線電話，用戶有問題了，先要想自己的問題歸誰管，然后還要去翻找相應的電話號碼，很不方便。對企業來說，不通的客服人員就是不通的客服團隊，存在大量的重復建設的問題。

        客服能力這種通用能力沒有沉淀下來，解決不了用戶問題，還浪費企業資源。 而通過通用能力的提取，建立統一的客服服務，用戶不管在什么地方，什么時候，都可以通過多個渠道在同一個客服平臺上尋求幫助。更關鍵的是，智能客服系統可以引入人工智能機器人技術，通過算法和訓練，將簡單問題的解答都留給了機器人，這樣省去了大量的人力，還能快速響應用戶的提問。

        非數字原生企業在打造數字平臺時，需要基于企業整體，先處理好通用能力和特殊能力之間的關系。

        服務市場

        能力塊都有了，也都放在數字平臺上了，并不是就完成了沉淀企業能力的任務，因為這個時候的平臺，只能說是一個功能齊全的集合，并沒有提供服務。

        一個對企業來說有生命力的數字平臺，應該是一個服務市場，它是動態的，是為業務提供服務的。

        提供功能和提供服務，存在明顯區別。

        以設計供電方案為例，提供功能就是在平臺上選擇，在這種情況下要使用的設備、規劃的路線、準備的材料等。而提供服務不是功能的簡單堆砌，而是一套面對場景的解決方案。平臺會從需求出發，設計好不同的方案組合。用戶只需告訴平臺這個供電需求是在什么地方、用途是什么，那平臺就會根據需求，直接設計好一整方案提供給用戶。

        一個具有生命力的數字平臺能夠基于業務場景給業務提供服務。

        再舉一個倉儲管理為例。

        假設你是一家企業物流部倉儲管理人員，想要利用數字化手段提高倉儲能力和作業效率，比如貨物配送揀選更快捷，比如安防控制更方便等等。那數字化平臺提供給你的不是這樣一個一個的功能，而是一整套的解決方案。從你倉庫的有線、無線網絡架設，到設備監控，智能刷臉閘機，都被考慮在內。以及貨物標簽打印、根據訂單自動備貨、貨動人不動的作業方式等等。

        開放共建

        有生命力的數字平臺，它是一個動態的服務市場，而且這個服務市場是開放的。

        企業的數字平臺應該把自己的能力開放出來，讓業務一起共建。

        比如企業的供應鏈團隊給設備打標簽的例子，下游的生產制造、銷售、配送，甚至交付服務團隊都能從中受益。通過這個數字平臺，平臺可以邀請供應鏈團隊的IT人員一起利用平臺的技術能力進行開發，而且做完以后，可以直接通過平臺給其他團隊使用。

        這樣的數字平臺不只是敏捷高效，還更有生命力。

        非數字原生企業該如何打造數字平臺？沉淀通用能力，用提供服務、開放共建的思路打造一個有生命力的數字平臺。

        以用戶為中心、對準業務作戰，共同構成了數字化轉型中的三個儀表盤。它們的良性運轉，是數字化轉型穩步發展的重要保障。