績效管理體系設計與優化

一、產品簡述

績效管理是企業戰略目標落地實施的重要手段，是人力資源管理的靈魂，是激勵競爭環境中公司持續發展的必然選擇。績效管理體系的設計與優化是指通過對績效管理組織體系、績效管理指標體系以及績效管理制度體系的設計和優化，保證績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果運用以及績效改進提升各環節的有效落地，激發員工潛在動力，實現個人、組織績效的持續提升。

二、行業/專業面臨的問題

戰略支撐不足、考核評價不公、結果運用單一、保障機制缺乏是績效管理過程中常見的四大問題。

1.個人績效與組織績效脫節，對戰略目標支撐不足

一方面，公司沒有明確的戰略目標或缺少戰略解碼環節，戰略目標沒有分解到位，導致戰略高高在上，員工不清楚不理解，戰略目標落實困難；另一方面，員工考核內容事無巨細、紛繁復雜，關鍵指標和核心工作淹沒在日?，嵥槭聞罩?，個人績效與組織績效嚴重脫節，起不到對戰略目標的支撐作用，績效結果評價失真，出現員工工作負荷飽和而整體業績表現不佳的扭曲現象。

2.量化考核指標體系缺乏，價值創造衡量不準確

從評價模式來講，不同崗位的工作性質、崗位職責、任職要求都有所不同，為了簡化操作而對不同對象考核模式“一刀切”， 單一的考核模式和工具造成了員工價值創造不能準確衡量，引發了員工對績效管理的反感和抵觸。從評價標準來講，因為缺乏量化考核指標體系，沒有形成體系化的關節成果和關鍵成果，評價標準可能與工作表現產生重大偏差。標準不明確、過程難追溯，績效考核公平公正性無所說起。

3.績效結果運用維度單一，激勵約束作用未發揮

多數公司僅將績效考核結果與員工月度、年度績效獎金掛鉤，未在崗位調整、評先評優、培訓開發、福利保障、員工關愛等方面發揮作用，績效考核激勵約束作用未充分發揮。此外，組織績效與員工績效脫鉤，過于強調個人績效而忽略了組織整體績效，容易導致員工缺乏集體意識，崗位之間協調溝通不順暢。

4.管理制度機制不完善，保障作用發揮不全面

首先，公司層面績效組織體系不健全，未明確績效管理歸口部門、其他部門以及員工之間的權責關系。其次缺乏相關配套制度文件或制度文件過于簡單，落地實施難，然后，績效管理體系與績效經理人機制未能有效匹配，績效經理人職位缺失。最后，績效管理環節多，數據繁雜，缺乏硬件平臺支撐，公平性和透明度無法保證不說，還會增加了考核者與被考核者統工作量，從而帶來抵觸情緒。

三、浩睿解決思路

浩睿咨詢專注人力資源管理咨詢11年，在績效管理體系設計及優化方面積累了大量經驗和案例，靈活運用先進績效管理理念及平衡積分卡（BSC）、關鍵業績指標（KPI）、目標和關鍵成果（OKR）、持續管理與溝通（CFR）以及績效快照等績效管理工具，致力于為客戶提供定制化績效管理咨詢服務。

浩睿咨詢在豐富的實踐中，對績效管理體系的設計和優化的切入方式和切入對象進行了總結，以電力行業為例，在省市公司開展績效變革初期，一般選取兩種方式進行切入，一是上下聯動，選取省市公司管理機關與下屬供電公司作為試點，上下貫通，體系化程度高；二是全面開花式：省市公司提供套餐式工具箱和典型操作方式支撐，各單位根據自身情況自行選擇，績效文化氛圍濃厚，利于變革開展。

切入對象層面，可以選取管理機關或者支撐機構作為先行試點，管理機關人員素質高，績效改革容易被理解，但是工作量化比較難，支撐機構工作易量化，但是員工抵觸情緒比較高，推行阻力較大。

績效體系設計與優化可分為調研診斷，指標梳理、體系設計以及輔導落地四大步驟。浩睿咨詢通過調研診斷，發現問題及痛點，針對性開發應用績效考核工具，圍繞選定的績效考核方法工具完善績效計劃制定、績效指標設計、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升等績效管理功能模塊，形成績效管理持續循環過程，并積極參與輔導落地，及時解決落地過程中出現的問題，助推企業經營業績持續提升。

實施對象不同，績效管理體系設計和優化的過程中會有不同的技術難點，比如不同基層單位之間的橫向對比，管理機關的價值難衡量、過程難監控，基層班組的用工形式復雜等，浩睿咨詢總能結合公司實際經營管理狀況，融合自身經驗和思考，為客戶提供量身打造的解決方案。以高質量成果獲得客戶的肯定和好評。