集團管控

一、集團管控是什么

集團管控是基于戰略導向的目標管理控制方案設計，是一個整合各單元資源和能力，形成集團價值與協同效應的動態體系，是母公司對“子公司管理”的管理。管控是基于集團企業的發展規劃，明確總部定位，科學設定針對不同類型下屬企業的管控模式，將管控模式具體落實到公司治理、組織設計、制度建設、流程機制四個維度。同時也將界定董事會與子公司總經理各自權利義務，權限劃分與相關配套薪酬獎勵與行為規范。

集團管控是跨層次的。從根本上看，管控是一種控制行為，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制，也可分為前中后控制。集團管控的重點在于促進集團內部協同效應發揮的內部資源整合，以及作為保障協同效應實現的規范治理和有效管控。

國內很多咨詢公司根據管控實踐經驗總結了了三大管控模式：

財務型管控：管控理念與模式的導入；

戰略運作型管控：管控在組織、流程層面的體現，對生產經營活動的影響；

操作性管控：管控在操作層面的具體落實，解決如何做、如何做得更好、更高效的問題。

但浩睿咨詢認為企業所處的市場環境與企業內部環境的復雜性及變動性，管控模式的確定受行業特點、發展戰略、組織規模及企業文化等因素的影響而呈現出不同管控模式的組合或對不同的業務采取不同的管控模式。

浩睿咨詢強調關注企業現實能力和因地制宜的競爭環境，根據客戶的戰略規劃，明晰總部定位，分析業務現狀及未來可能的業務組合，并確定最優的管控模式及責權體系。根據集團的實際情況，運用集團管控理論，參照國內外企業的好管理實踐，提供的從集團定位、管控模式、組織和流程設計，到業務規劃、人力資源管理、風險控制體系設計的系統性集團管控咨詢服務，以解決集團管控的種種難題。通過充分的調研、分析與論證，明確集團總部的定位，明確集團各事業部、子公司的核心管控權限，對財務、人事等關鍵管控流程進行重組和優化，以保證整個集團在預定軌道上穩步前進。根據企業實際情況切實、有效的幫助企業解決組織管理能力構建難題。

二、當前企業可能面臨的管控問題

1.未建立系統的集團管控體系，集團戰略落地沒有系統的支撐，權責體系混亂。集團總部功能定位不清，總部缺乏有效的管控手段，集團公司組織架構存在缺陷，總部戰略管理能力無法發揮；

2.管控體系與戰略規劃不匹配，內部資源配置無序，整體效率低下；集團層面的管控資源與能力嚴重不足，導致管理輸出能力不足;

3.集團管控能力不足，管控執行受阻，組織精力不能聚焦到集團戰略目標和整體利益上。

4.集團基礎薄弱，管控業務關系未理順，主要依靠行政手段進行管控，管控引導和激勵機制不健全，難以適應不同業務價值鏈和所處發展階段。

5.集團在進行商業并購或重組之后，無法有效深度整合所有業務和團隊，未形成組織協同，有效發揮組織效力。

6.集團權力分配未能與實際相結合，要么過度集權，無法有效培育業務單元對市場的敏感和反應速度；要么過度分權，各自為政，業務協同效應無從發揮。

7.集團管理無序，經營幾乎目標難以落實，計劃有頭無尾、執行力不強，企業經營成本居高不下。

8.集團管控的手段和方式缺乏或單一，管控只有形式沒內容，總部對下屬企業信息掌控不及時，并且缺乏科學有效的評估和監控體系，管控效果難以評估。

三、浩睿的解決思路

浩睿認為圍繞集團管控模式，通過集團戰略目標規劃、公司治理、流程設計、集團組織結構梳理、集團公司管控機制、集團監管評估等管控維度設計，是提高集團管控有效性的最有效途徑。

1.集團戰略規劃?；诩瘓F戰略目標和戰略路徑的需要，分析整合集團戰略資源，在明確的最優業務組合的前提下，分析各業務的發展路徑，確定業務發展重心，將有限資源合理分配的同時，搭建起持續增長的業務平臺。

2.集團管控模式設計。對集團組織效能進行分析評價，明確集團總部與各業務單元戰略定位與業務關系，基于集分權程度不同而形成的管控策略，選擇不同的管控模式。

3.總部功能定位。在明確管控模式后，明確集團總部在下屬子公司業務發展和增長中所起的作用，明確集團總部在整體業務價值鏈的作用，以及集團總部最主要的角色特征。

4.集團組織架構設計。明確集團總部定位，進行縱向的管控層次和橫向的部門設計，提出組織架構基本框架，基于組織戰略規劃和目標，決定組織的層次及部門結構，形成層次化的組織管理系統。

5.業務流程設計。業務流程的合理設計是實現集團管控的重要手段，針對集團企業內部的實際情況，對企業核心的管理流程進行優化設計，形成科學、合理、高效的流程圖和制度文件，規范集團組織運轉的程序，提高集團組織效率。

6.監管評估體系設計。通過梳理職責權限，設計總部和下屬機構之間的決策權、審核權、建議權、知情權，在通過監管程序的基礎上下放經營權、選擇權等權力。

四、浩睿咨詢帶來的價值

1.支撐集團戰略落地實施，戰略目標進行合理規劃，尋找最優業務組合模式，匹配集團業務發展，形成基于計劃+控制+評價三維度設計的管控體系，實現集團效能蕞大化；

2.解決集團多層次，多業務的管控難題，建立完整的集團管理體系支撐集團型企業的并購整合重組，多元化經營類業務的有效整合，實現集團管理的快速復制；

3.明確責權體系，提高集團組員整合以及資源配置效率，減少跨層次管理產生的損耗，提升企業集團內部的運轉效率；

4.確保集團跨地區、跨行業、跨模式的因素問題，保障并購重組引起的失控問題，保障集團有力運作；

5.理順管控價值基礎，明確總部角色定位，實現集團整體價值的蕞大化。

6.通過管控工具的導入，形成圍繞集團戰略規劃和目標的生態閉環，提升集團總部各項核心能力，加強企業集團內部的橫向管理，實現企業集團及其所屬成員企業的價值聚合倍增。