專家人才培養管理

一、專家人才隊伍管理的價值

專家人才作為將企業戰略藍圖變為現實的關鍵角色，引領人才隊伍發展的中堅力量和標桿榜樣，提升人才當量密度和營造良好人才氛圍的核心人才。同時專家人才作為與領導職務、職員職級并列的職業發展通道，專家人才隊伍在支撐戰略轉型與變革、人才梯隊建設、人才價值發揮方面發揮巨大的作用。

二、專家人才管理工作面臨的問題

專家人才宏觀管理問題：一是為了管理而管理，缺乏管理動力；二是“以終為始”的管理導向嚴重不足，管理工作整體缺乏生命力。

1.專家人才選拔。一是缺乏選拔目的導向；二是各類專家人才的選拔維度和標準缺乏靈活度和契合度；三是以往的選拔要求對基層單位（尤其是一線生產崗位）來講難度較大。

2.專家人才使用。一是整體使用缺乏對公司發展的使命擔當、對具體管理問題解決和具體業務工作的擔當；二是沒有實際的業績指標，價值沒有充分發揮出來；三是專家人才的模范和標桿作用沒有發揮出來；四是不同層級、類別的專家人才間工作分配不均勻。

3.專家人才培養。專家人才培養一是職業發展較模糊，缺乏明確的認知和規劃；二是業務單位多“重業務，輕培訓”，培養專家人才的動力不足，三是培養與專家人才的職業發展關聯度不夠；四是培養方式未能滿足動態性、差異化需求，能力瓶頸較難突破；五是人才培養內容階段性、系統性不強，專家人才思維、視野受限。

4.專家人才考核。一是專家人才的考核與實際崗位工作關聯性不強，考核流于形式；二是考核指標缺乏針對性，為了完成考核成績而偏離本職業務；三是考核方法重復使用；四是缺乏競爭和淘汰機制。

5.專家人才激勵。一是專家人才有名無實，激勵不足。二是缺乏差異化激勵。

三、專家人才培養與專家人才管理的浩睿解決思路

在專家人才選拔管理上，需要全面明確“以終為始”的專家人才管理理念，將人才戰略與企業戰略緊密結合，將專家人才管理納入公司全面人才管理系統中，真正做實領導職務、職員職級和專家人才三條通道的并列。

具體做法：將專家人才管理納入公司全面人才管理系統中，真正做實領導職務、職員職級和專家人才三條通道的并列。將公司短、中、長期戰略發展目標逐一進行分解，充分明確公司業務驅動因素，以企業戰略目標確定專家人才的管理目標，選定公司需要重點發展的科學研究、技術革新、管理變革等核心領域，圍繞戰略開展專家人才管理，在選拔、培養、考核、激勵等方面進一步向戰略目標方面傾斜，從而提升專家人才隊伍對公司戰略目標的支持度。